アフターコロナの労務管理体制は？テレワークと出社の対応など

休業中の従業員への対応

労働者へ休業を命じた際の留意点

全ての所定労働日を休業せざるを得ない状態から、徐々に休業日数を減らす動きが見られています。しかし、一定日数は依然として休業体制を敷く企業も少なくありません。

まず、休業とは法律上どのように考えられているかを確認しましょう。

休業とは、本来働くべき日であるものの使用者側の都合により、就労させない日を指します。

例えば、新型コロナウイルスの影響により、使用者側から労働者側へ休業要請をするケースが最も多いケースです。本来、休業となった日は就労義務がある日ではありますが、使用者側の都合により就労させていない状態であり、言い換えれば労働者に就業を求めない日ということです。

指揮命令は可能なのか？

問題となる場合は、休業中の過ごし方を労働者の義務として自宅内で待機するように拘束することです。

在宅勤務の場合は働く場所がオフィスから自宅に変わっただけで、就労を求める日であることには何ら変わりません。労働基準法上、休業手当の支払いは給与相当額の6割で問題ありませんが、在宅勤務の場合、10割の支払いが必要です。

休業となると、休業の理由にもよりますが、前提として休業は労働者に対して労働を求めない日であり、指揮命令ができませんが、新型コロナウイルス感染拡大防止の観点から積極的に遠方に外出するという行為自体は決して褒められる行為とは言えませんので、会社として注意喚起することはむしろ必要と考えます。しかし、守らなかったからと言って、処分を科すのは困難です。

注意点としては、旧来より、労働者と顔を合わせる機会自体が減っています。そこで、特定の疾患を抱えてしまっていることを会社が把握できていなかった場合や、労働者から相談が持ち掛けられた場合は、個別に希望を聴取し、柔軟な対応も必要でしょう。

テレワークから出社へ切り替える際の対応

出社に伴うリスクと労務の提供

交通事故と同じ理屈で、新型コロナウイルスへの感染リスクをゼロにすることはできません。

また、会社としても、同業他社や業界の流れを汲み取り、テレワークから出社へ切り替えていくことも必要な判断です。

そこで、会社からテレワークを廃止し、通常出社を発表したところ、労働者より感染リスクを理由に出社を拒否された場合の対応方法を検討します。

まず、どのような場所でどのような仕事をしてもらうのかを決めるのは会社であり、旧来のように出社を求めることは問題ありませんし、労働者が働く場所を自由に選択できる権利を持っているわけではありません。

個別の事情と会社全体の事情

また、一定の労働者からはテレワークであっても十分に仕事が回っているため、「あえて出社へ切り替える必要性は乏しいのではないか」との主張もあり得ます。

もちろん当該労働者単体では、円滑に回っている場合もあるのでしょうが、会社全体を俯瞰すると、そうとは言い切れない場合もあり、そのことのみでは、出社を拒否する理由にもなりません。 

通勤時間と使用者責任

次に、出社へ切り替えたことで、通勤途上で感染した場合の責任問題に言及される場合もあります。

前述の交通事故の理屈と同じように、感染へのリスクをゼロにすることはできません。

また、通勤とは、その間、物品の監視などを行わせている場合等を除き、会社の指揮命令下にありません。また、通勤は持参債務と言い、労務の提供場所（多くは会社のオフィス）まで自らの労働力を持っていく責任は労働者側にありますので、仮に通勤途上で感染したとしても直ちに会社に責任を問うのは適切ではありませんし、本当に通勤経路上で感染したか否かの立証は極めて困難と言えるでしょう。

通勤経路での責任問題に議論が及ぶと感情的な対立が生じてしまうことから、公共交通機関のピーク時を回避した時差出勤の検討や、少なくとも社内ではアクリル板の設置など、感染拡大防止を徹底する等の対応が必要と考えます。

労働条件の不利益変更

本来、労働条件の不利益変更は経営者であれば誰もが、避けたいところではありますが、ボーナス、昇給、基本給の3点を確認します。

不利益変更 【ボーナス】

特にボーナスに関しては、経営者の悩みの種になることが多く、まずは就業規則や賃金規程（以下、就業規則等）の確認が急務です。

例えば、就業規則等に「毎年6月に基本給の3か月分を支給する」と断定的な記載をしている場合は、不支給とすることは、言うまでもなく不利益変更に該当します。反対に、会社の業績等を勘案して支給を決定するという趣旨の記載内容であれば、労働者に具体的な請求権があるとは言えず、直ちに不利益変更とはなりません。

また、特段の定めがなく、慣行的に支払っていた場合、コロナ禍前とは明らかに状況が一変していることから、会社の状況を真摯に説明し、労働者に対して理解を求めることが重要です。

不利益変更【昇給】

併せて、昇給についても、就業規則等の確認が必要です。

例えば「4月からの基本給を別に定める賃金テーブルに基づき毎年1等級ずつ昇給させる」と断定的な記載をしている場合は、据え置きであったとしても不利益変更となります。

ボーナスと同様に、コロナ禍前とは明らかに状況が一変していることから、労働者には会社の状況を真摯に説明し、理解を求めることが重要です。

不利益変更【基本給】

不利益変更はボーナスと昇給に限った話ではなく、毎月支払う基本給の引き下げも想定されます。不利益変更を検討するにあたっては、導入時期、経過措置等の検討が必要です。

特に基本給の引き下げは労働者の毎月の生活に与える影響が大きく、いきなり来月から実施するとなると紛糾する可能性が高くなります。よって、現状の財政状態では雇用の維持も難しいとなった場合には、予め、ある程度の予告期間を設定し、従業員説明会の開催などを通して、説明をすることが適切です。

また、経過措置については、賃金テーブルを改正した場合等、新旧制度と比較して、一定期間、減額幅が低くなるような措置を検討することです。経過措置があれば不利益変更が認められるという話ではありませんが、不利益の程度を和らげる措置の検討は労働者の心証や法的紛争になった場合もマイナスとはなりません。

配置転換

特定の部署の閉鎖等、コロナ禍前と比べて、事業の縮小を余儀なくされるケースも少なくありません。そもそも配置転換が違法とならないためには、3つの視点があります。

業務上の必要性があること、人選の合理性があること、不当な動機でないことの3点です。

特定の部署の閉鎖やそれに伴った組織再編であれば、業務上の必要性以前に既に従前の労務提供場所がなくなっている場合もあることから、他の部署へ配置転換することの必要性・合理性は高いと言えます。そのような場合とは理由が異なり、対面業務時には問題にならなかったものの、テレワークを契機に能力的な問題や協調性欠如が顕在化し、それを理由に配置転換を行う場合は、当該労働者へ（もちろん言葉を選ぶ必要はありますが）真の理由を伝えておくことが適切です。

それは、注意指導したという証跡も残り、かつ、理由を伝えることで本人へ改善の機会を付与でき、全てとは言い切れませんが、結果的に改善できる場合もあるからです。 

最後に

今後、アフターコロナに向け、時代に則した労務管理手法の変化が訪れるでしょう。しかし、コロナ禍を経て、コロナ禍前と全く同じ労務管理体制に戻るとは考え難く、ウィズコロナ時代に実績として残せた労務管理手法をミックスした労務管理手法が一般化してくると考えます。